Datadog的CEO 奥利维尔认为，Datadog就是那些实际上以客户为中心的公司之一

每个人都希望以客户为中心，但问题是，大多数公司最终都是销售驱动或产品驱动，如果你想以客户为中心，这就不太可能做到。因此，基本上要不断纠正销售团队和产品团队中正在发生的事情，以确保每个人都专注于客户。这意味着，如果你让所有的公司策略都是销售驱动的，那么你最终会非常短视。虽然你的销售团队非常善于敲定将要完成的交易，并且仍有把握拿下另外一笔，但这并不是你想要为客户长期做的事情。所以我想说，每天都要努力确保我们回到客户那里并从那里开始。

早期Datadog是如何成为以客户为中心的？

Datadog做的第一件事就是当我们创办公司时，在公司的前六个月，我们没有编写任何一行代码，因为当你创办一家公司时，你会非常兴奋，你想要完成它，你会考虑所有你可以建立的美好事物。因此，我们实际上花了所有时间与潜在客户交流。当你没有拿出自己的产品时，每个人都非常乐意与你交谈。你会花很多时间在大公司里面找到潜在用户，我花了所有的时间去了解他们的问题是什么，什么在起作用，什么不适合他们。

一旦你的产品做出来，情况就会改变，因为那时你被羁绊了，你有太多的既得利益而你正试图推动某些东西，所以人们不会那么轻易相信你。我们花了六个月的时间来构建第一个alpha版本，并将其部署到少数种子客户中，Datadog最终做的是一个开放的测试版。

那么当Datadog如今在市场上已经推出了自己的产品，并且经营了数年之久，那么现在这个阶段，如何确保Datadog仍然以客户为中心？

 实际上，Datadog正在寻找坏消息。如果你去和你的客户见面并且告诉客户，我们的产品是不是还不错？他们也许会说，是的，是的，还不错。但实际上并不是那么好，而且这种敷衍的态度也会流失，你会失去真正的客户。所以你真的要关注产品不好的一面。

SaaS产品按月或按年付费，如果产品出现问题，或者我们没有解决正确的问题，或者它失去了足够的价值，那么客户就会流失。我们绝不能等到一年后客户流失了，才知道我们哪里做的不好，我们本应该在第一时间就知道。我们还在做的另一件事是，我们希望确保整个公司尽可能贴近客户。

例如，我们让整个研发和产品团队都在轮岗，工程师们直接在前线工作，确保每个工程师都有一周以上的时间轮是直接面对客户的。这种方式让他们看到了客户每天面临的问题，他们也看到了客户选择的后果。有时产品中的某些功能看起来像是很棒的想法，然而当你从顾客的角度看待它时，实际上可能会有点混乱。

除此之外我们还会把产品和研发人员直接派往很多营销活动和会展中去，我们去参加这些会议并展示了很多现场演示，我们实际上让工程师们做了所有这些演示，每个人都在轮换，所有人都确保可以直面客户并了解他们的需求。

对于一些研发和产品人员而言，沟通不是他们最好的技能，你是否有一些有趣的技巧让他们感觉更舒服？

奥利维尔认为，当你是一名研发人员时，有一件事是不自然和不熟练的，就像我一样，实际上是在寻求别人的关注。总的来说，很多工程师在两小时内尝试与40个不同的人交谈时会感到不舒服，所以我们让团队中有经验的销售人员负责引起人们的注意，然后将他们介绍给工程师，以便他们进行演示。那么每个人都会进入一个自己喜欢的节奏，工程师可以在那里做演示并回答问题，这就不需要让研发人员来谈过多的和产品无关的东西。

Datadog大约有700个员工并且还在增长，在世界各地经营着16个办事处。那么，以这种规模成为以客户为中心的公司意味着什么呢？

奥利维尔认为当企业开始扩张时，一些最初起作用的东西不再管用了。例如，我们不能让执行团队始终与所有客户会面。我的联合创始人和我以及我们的首席产品官最初做了大量的产品工作，我们将所有时间花在客户身上。但是现在已经无法做到了，所以我们做的第一件事就是创建了一个非常强大的产品管理功能，寻求最好的产品经理。我认为，一旦我们超过100人就聘请了第一位产品经理，但现在我们在产品经理中投入了大量资金，产品经理的角色非常具体，而且产品团队的规模也在不断壮大。

产品经理不是在这里发明产品，他们与客户一起度过最多的时间，所以基本在办公室以外，去了解客户的问题是什么，了解他们正在使用什么，他们没有使用什么，他们付出什么，什么他们正在使用或不使用，以及为什么。并且尽可能地了解问题以及这些问题对客户的价值。之后，他们所做的就是展示我们的产品，并从客户那里获得产品的反馈，这样他们的作用就不是发明产品，而是确保它解决了正确的问题并且具有正确的价值。这就是他们为我们所做的。

问：非常有趣，它不仅仅是以客户为中心，也不仅仅是建立产品。它也反映了销售团队、销售方式，所有的客户都会将你视作真正的合作伙伴。

奥利维尔：是的，真正专注于价值，你必须要了解价值所在，这就是我们将所有这些时间都花在了客户身上的原因。

问：现在你的公司已经很大了，如果你考虑在一年内将公司规模扩大三倍，如何扩展你的文化，这似乎是一个巨大的挑战。作为CEO，您如何确保一切正常？

奥利维尔：实际上我们还没有写下任何的心灵鸡汤去告诉新员工值得去做的事情，到目前为止我们还没有这样做过。随着我们的扩展，我们将需要这样做，以便我们能够更好地培训新员工。企业文化是关于你雇佣谁，你解雇谁，你推动谁。对我们而言，我们希望拥有的文化是一种完全以客户为中心的文化。例如，我们培训新员工，培训管理人员要关注产品细节。

就像在邮件中，各部门会经常提到产品的问题，我每一个都会看，哪怕没时间也要简单的浏览一下知道出了什么事情。我不会回答客户，我从不回复，我不试图解决问题，我会让相关部门去处理。但是，如果我想真正实现变革，我会通过管理层的交流，来决定是否需要改变。并且我们鼓励公司各个层面的人这样做，先关注好细节。

问：您已经收购了两家公司，当您拥有以客户为中心的强大文化时，您如何才能实现这一目标？因为你有新人和新的公司进来，显然他们有自己的文化。你如何选择这些公司？你如何处理这些收购工作？

奥利维尔：是的我们进行了两次收购，两者都严重倾向于技术平台、产品和团队。我们关心的是在完成交易后会发生什么，人们会留下来吗？他们要坚持多久？我们是否能够建立在该团队之上，并将我们刚刚收购的50人团队转变为一个拥有200人和500人的公司部门？因此，这些在我们收购前就行了虚拟优化，在收购后会发生什么，以及公司是否会分享我们所做的相同价值。

问：我们大多数人都希望以客户为中心，那么我们如何运作？我们应该从中得到的一条建议是什么？

奥利维尔：我的建议是，寻找负面消息，拥抱负面消息，无论是在企业的任何时期。错误的做法是，你知道某些客户存在诸多问题，然后当你出现在客户面前时，你希望客户不要揭短，甚至当客户揭短时，你还竭力的去反驳客户，这是与以客户为中心的宗旨背道而驰的。

对于企业来说，我们需要让产品具备全新的营销突破能力。

1. 产品经理只对解决问题感兴趣

最好的产品经理从来不会对正在交付的产品感到满意，他们真正感兴趣的是解决问题，而不是解决方案本身，永远都会有更好的解决方案。另一个方面，最好的销售经理总是认为自己的产品是ok的。

可笑的是，对于很多企业来说，这个情况恰恰相反。产品经理往往会觉得自己提供的解决方案是完美的，而销售经理却对此满腹牢骚。对于产品和研发来说，少量的怀疑、谦虚和一点恐惧将有助于将产品的优先级注重起来。利用用户的洞察力，了解客户在哪里找到快感，在哪里遇到挫折，这才是好的产品经理需要做的。

2. 留下正确的第一印象

现在的客户不再相信销售人员的片面之词，他们希望在购买之前先试一试。我们要确保这些最初的试用和免费增值体验是为了取悦用户而设计的。不论是产品研发还是销售人员，需要认识到你的产品正在被无声地评判。用户的试用非常重要，衡量用户参与度，帮助用户找到他们的价值之路。

3.服务好你的用户

一旦你赢得了他们的合同，不要认为忠诚是理所当然的。即使你给人留下了积极的第一印象，忠诚也未必就和合同期限一样长。如果不能持续地传递快乐，顾客就会默默地背叛。随着时间的推移，需要让用户不断的使用，然后逐步揭示其价值的持续增加，以建立持久的习惯。

4. 用户的病毒式传播

你的客户的声音无处不在，他们会在社交网络或者行业聚会分享自己的使用体验，也会和行业内的三五好友称赞或抱怨你的产品，使用户感到高兴的产品就像是给火箭加注了燃料，而为那些让用户感到不爽的产品就像在垃圾箱里点了一把火。我们需要将行为分析和用户反馈结合起来，找到最忠实的用户和最喜欢你的产品的用户，并天然的利用他们的病毒式传播。如果你幸运的话，将这些用户转化为狂热的粉丝，这些声音会传得更远。

5. 让你的产品本身来做销售

利用用户的洞察力，把产品作为故事的中心，以产品为核心展开营销。销售人员、市场营销人员、产品管理和用户都围绕产品展开，你就会创造一个营销强权——可以推动成本效益和可持续增长。